Dette er et spørsmål akademikere har stilt seg i årevis. Fremdeles er det ingen som har kunnet bli enige om et definitivt svar. Men det er et viktig spørsmål, fordi i henhold til The Economist er ekte gründere de som finner verdi i det verdiløse, og muligheter i det umulige. INEOS er et selskap som er stolte av å være gründere, men hva vil det egentlig si?
Gründerskap er blodet som renner i årene til INEOS.
Det omfatter lidenskap, besluttsomhet, innovasjon, visjon og et ønske om å handle raskt.
I dagens verden hvor bedrifter må kunne handle raskt for å være de første til å utnytte nye muligheter, er disse egenskapene viktigere enn noen gang.
«Gründerskap, i det minste i INEOS, kan oppsummeres med fire ord: tempo, risiko, energi og fornøyelse», sier Bill Reid, forretningsdirektør i INEOS O&P Europe (Nord). «Tempo i betydningen rask respons på muligheter som byr seg, risiko i betydningen vilje til å ta en sjanse, energi i betydningen sterk kraft til stadig å drive selskapet fremover, men også til å ha det litt gøy i et miljø hvor INEOS Capital gir oss et stort ansvar på et tidlig stadium.»
Hans Casier, administrerende direktør i INEOS Oxide, sa at styreformann i INEOS, Jim Ratcliffe, la til rette for at gründermentaliteten skal kunne blomstre da han var med på å etablere Inspec, en spesialisert kjemisk bedrift som eide ett av BPs tidligere petrokjemiske anlegg i Antwerpen. Det var dette anlegget i Belgia som Jim kjøpte i 1998, og gav det navnet INEOS.
«Den aller første dagen i Inspec ble vi spurt om vi kunne produsere mer glykol», sa Hans. «Vi hadde en idé som vi hadde gått og tenkt på lenge, men BP implementerte den aldri og var ikke interessert i anlegget. Jim sa det var bare å sette i gang, men at vi måtte sørge for at det ble gjort raskt. Det var en helt annerledes måte å drive selskapet på. Han hadde en visjon og mange ideer. Han ville ikke stå stille. Han ville forbedre bedriften, og var rede til å ta en sjanse for å drive den fremover. Det er innstillingen som gjorde seg gjeldende i selskapet helt fra starten. Ved å bygge på ideene fra anlegget, klarte vi raskt å produsere 22 kt mer glykol. Og det var bare begynnelsen. Anlegget i Antwerpen, som var på vei til å nedlegges under BP, er nå tre ganger større enn det var den gangen, og det blomstrer den dag i dag.»
Calum Maclean, administrerende direktør i INEOS O&P Europe (UK), sier at det har alltid vært en gründerånd i INEOS, og han mener at miljø er viktigere enn arv når det gjelder å utnytte talent.
«Jeg mener at ekte gründere fødes, de skapes ikke av miljøet rundt,» sier han.
«Men de kan utvikle en gründerånd ved å oppmuntre folk rundt seg til å ha en annerledes holdning til forretningsvirksomhet, til å tenke på løsninger og ikke på problemer,
til å tenke utenfor boksen, og ved å sette et godt eksempel med sin egen adferd.»
Han mener at det finnes gründerorienterte medarbeidere i enhver bedrift, men at deres potensial ofte undertrykkes av regler og byråkrati.
Det er noe som ikke skjer i INEOS.
«Vi har ikke noe stort hovedkontor fullt av folk som leder på avstand», sier Calum. «Hele den hæren av folk og komiteer som du finner ved andre hovedkontorer, eksisterer bare ikke i INEOS.»
Jim Ratcliffe, som i fjor ble den første briten til å få prisen Petrochemical Heritage Award for sin klarsynte tilnærming til global petrokjemisk industri, mener at byråkrati er det aller største problemet.
«Det kveler forretningslivet», sier han.
Jims egne gründerorienterte tilnærming til bedriftsledelse har i stedet bidratt til å utvikle en kultur hvor en søker innovative løsninger hver eneste dag.
FØR: BPs petrokjemiske anlegg i Antwerpen, Belgia, før INEOS kjøpte anlegget
ETTER: INEOS’ gründerånd førte til massive investeringer i anlegget i Antwerpen, som nå er tre ganger så stort som det var da BP eide det. Men dette anlegget er ikke unikt. Denne innstillingen, dette pågangsmotet, denne visjonen er å finne i på alle INEOS-anlegg over hele verden.
Kort sagt består INEOS-teamet av folk som faktisk gjør ting, og ikke bare tenker på det.
Peter Williams, administrerende direktør i INEOS Technologies, sier at det å ha mot til å ta sjanser er en del av det å være en gründer. Uten en slik vilje ville mange muligheter gått tapt. - Det viktigste er å forstå hva risikoen innebærer, sier han, å sørge for at ideene er godt gjennomtenkt, har solid støtte og gjennomføres på en god måte.
Men aller først må en ansette de rette medarbeiderne. Mennesker som har samme etos – holdninger og kulturforståelse – som INEOS.
Da INEOS kjøpte BP-selskapet Innovene i desember 2005, arvet de et lederteam på 12 personer.
«Etter ett år var det bare én av dem igjen», sier Calum. «De andre sluttet enten fordi de ikke likte gründerånden i INEOS eller fokuset på ansvarlighet som de opplevde etter hvert som komiteer og flere ledelsesnivå ble fjernet. Medarbeiderne må passe inn, og enten elsker de INEOS eller så hater de det.»
Gründerånden starter helt på toppen av INEOS. Jim Ratcliffe er veldig tydelig på hva det vil si for ham.
«Først handler det om å tørre», sier han. «En må ha sine meningers mot. Det er enkelt å gå stille i dørene slik at ingen legger merke til deg, men hvis du vil gjøre en forskjell må du kjempe for det du tror på, gjøre deg bemerket og tåle litt motstand en gang i blant. Det handler om å være proaktiv og aktivt søke forandring, i motsetning til å bli et offer for omstendighetene.»
En hører ofte at «det er ingen belønning uten risiko», men gründere som lykkes, vet at det er svært lett å tape penger.
Oppkjøp er et klassisk eksempel – nesten 90 % av dem mislykkes.
«Det har ikke vært tilfelle i INEOS», sier Jim. «Men det er vesentlig at gründere utfører en grundig analyse. Det blir fort klart når dette ikke er tilfelle, og jeg ser ofte at nye ideer eller fremlegg om transaksjoner begynner å rakne når vi legger dem under lupen og tester dem hardt. Mangel på grundig analyse fører til høyere risiko. Det viktige er å ta i betraktning alle ting som kan komme til å skje på et tidlig tidspunkt, og teste dem så langt det er mulig med tilgjengelig informasjon. En kan ikke tenke på alt og en kan ikke eliminere risiko fullt og helt, men den kan definitivt reduseres.»
Han mener også at valg av de rette medarbeiderne er helt vesentlig for at en organisasjon skal lykkes.
«Som alt annet her i livet avhenger suksess av å ha de rette folkene rundt seg, og de trenger en organisasjon som støtter dem, og som lar gründerinstinktet få spillerom, dvs. færre komiteer og større frihet til å ta viktige avgjørelser», sier han. «Det passer for noen, men ikke for alle. Medarbeiderne i INEOS oppfører seg mer som eiere enn ansatte, og jeg mener det har bidratt til å øke entreprenørånden. Vi vil at folk skal tenke utenfor selve stillingsbeskrivelsen.»
Toppledere i INEOS-selskaper forstår hva som står på spill, og det er nettopp derfor de selv må være et motiverende godt eksempel.
«Vi trenger folk som er forberedt på å finne kreative måter å ta tak i gode sjanser på, som kan implementere ideer og forandre en bedrift slik at den blir bedre», sier Ashley Reed, administrerende direktør i INEOS Enterprises. «Det vil si store, dristige, potensielt avgjørende utspill som virkelig kan gjøre enn forskjell, og ikke bare gradvise fremskritt.»
Slike forbedringer kan fordoble EBITDA, sa han til de små og mellomstore bedriftene som hører inn under INEOS Enterprises.
Nick Williamson, leder for forretningsutvikling i INEOS Phenol, sier at kulturen i INEOS gir ham frihet til å puste liv i innovative ideer.
«Det hender at de ikke akkurat følger den kurante tenkemåten, men INEOS gir deg den friheten,» sier han. «Det forutsetter selvsagt at du leverer denne viktige forandringen.
Det handler ikke om å bare drømme.»
Avdøde Peter Drucker, som ble hyllet av BusinessWeek som ”mannen som oppfant ledelse”, brukte en god del av sin tid på å studere mennesker. «Der du ser en vellykket bedrift har noen en gang tatt en tapper avgjørelse», sa han.
INEOS er et slikt tilfelle. I 1998 ble alt satt inn på å kjøpe opp BPs tidligere petrokjemiske anlegg i Antwerpen fra Inspec, og i 2005 ble det gjort en transaksjon som kom til å forvandle INEOS til et viktig kjemisk selskap.
Calum sier at oppkjøpet av BPs enorme kjemiske selskap, Innovene, for USD 9 milliarder, ble sluttført uten at de hadde besøkt flere av anleggene.
«Dette var en liten bedrift som yppet seg overfor de store gutta,» sier han. «BPs kjemiske selskap var tre ganger større enn INEOS. En må være ganske tøff og dyktig for å stupe ut i noe sånt.»
BP hadde planer om å søke aksjene notert på aksjemarkedet i New York. I stedet overbeviste INEOS ledelsen om å selge til dem.
En slik fremsynt tilnærming – sammen med et lite, effektivt lederteam som kan ta raske avgjørelser – er det som gjør at INEOS er annerledes.
«Vi stoler på at lederne driver sine forretningsområder på en effektiv måte, at de har en visjon,» sier Calum. «I andre selskaper er det andre som har visjoner, og din oppgave er kun å administrere. Men i INEOS oppmuntres hver enkelt toppleder til å inspirere sitt eget team, og til aktivt å søke nye måter som bedriften kan utvikles på, og som gjør at vi stadig ligger ett hakk foran.»
Larry Farrell, styreformann i et av verdens ledende selskaper i USA som forsker på høy vekst forretningspraksis blant verdens viktigste gründerselskaper, sier at selskaper må kjempe for å holde gründerånden i live.
«Av USAs 100 største og rikeste selskaper for 100 år siden er det bare 16 som fremdeles er i virksomhet i dag, og det er en grunn til det», sier han. «Etter hvert som en bedrift vokser blir den mer og mer opptatt av å administrere seg selv og mindre opptatt av å utvikle selskapet. Møter, rapporter og et ustanselig byråkrati dukker opp på alle fronter. Veksten reduseres, dyre konsulenter blir innkalt, og plutselig kommer nedgangen uten at noen merker det, og det er starten på slutten.»
Takk og pris for at verden plutselig har begynt å få øynene opp for at den globale økonomien har bruk for gründere som kan skape arbeidsplasser og rikdom.
Nylig avdøde Steve Jobs, grunnleggeren av Apple, sa en gang: «Mange selskaper velger å skjære ned, og kanskje det er det beste for dem. Vi valgte en annen vei. Vi mente at dersom vi stadig kunne klare å presentere fantastiske produkter for folk, så ville de fortsette å åpne lommebøkene sine.